A ​profit művészete 5 csillagozás

Adrian Slywotzky: A profit művészete

Mi ​a közös egy Barbi babában, egy Nokia telefonban és egy American Express bankkártyában? Mindhárom egy sikeres profitmodell, a Piramis Profit egy-egy mintapéldája. És mi a köze egymáshoz az Intelnek, a Microsoftnak és Stephen Kingnek? Annyi, hogy mindegyik az Értéklánc-pozíció Profit modelljén alapszik.
A profit művészete azokat a láthatatlan, de létfontosságú vezérelveket rajzolja föl, amelyeket az üzleti siker és az üzleti bukás közötti különbséget jelenthetik. A szerző, a jó nevű üzleti tanácsadó szellemesen és izgalmasan meséli el a keleti bölcsességet a nyugati ravaszsággal egyesítő Zhao mester (stratégiai tanácsadó) és ifjú tanítványa, az igyekvő és tehetséges Steve történetét. A könyv huszonhárom fejezete egy-egy tanóra, s egyben egy-egy profitgenerálási modell is, amelyek mindegyikét számos konkrét példa és éppen egyszerűségében tanulságos levezetés világítja meg.
Az olvasó választhat: hagyja Steve-et egyedül megoldani a házi feladatokat, vagy… (tovább)

Eredeti cím: The Art of Profitability

Eredeti megjelenés éve: 2002

Tartalomjegyzék

>!
HVG Könyvek, Budapest, 2003
220 oldal · keménytáblás · ISBN: 9637525343 · Fordította: Barabás T. János · Illusztrálta: Vicki Bocash

Enciklopédia 1


Kedvencelte 1

Most olvassa 1

Várólistára tette 11

Kívánságlistára tette 20


Népszerű idézetek

imi>!

Értéklánc-pozíció profit
Miközben Steve tanulmányozta a rajzot, Zhao beszélni kezdett: – Gyakran gondolok Cu Szun egyik mondatára: „Aki elfoglalja a hegyi hágókat, könnyen harcba szállhat ezer emberrel is". Ahogy vannak az időben olyan pillanatok, amelyek kritikusabbak a többinél, úgy vannak helyek is, amelyek fontosabbak, mint a többi.
A rajz különböző pontjaira rámutatva folytatta:
– Egyes helyek sokkal fontosabbak másoknál. Ilyen a magaslat. A folyó gázlója. A hágók. A híd. A félsziget. Vagy a csatorna – gondolj Gibraltárra, Szuezre vagy a Boszporuszra.
— Ami igaz a földrajzban, az igaz az üzleti életben is. Vannak a tájnak olyan helyei, az értékláncnak olyan pontjai, amelyek a profit, a hatalom és az ellenőrzés szempontjából tízszer értékesebbek másoknál. Ezek a különleges helyek a gazdasági táj hatalmi pontjai.

151

imi>!

Érteklánc pozíció profit
Igen. Olvasd el a The Computerless Computer Companyt – A számítógép néküli számítógép vállalat.
Ez a legjobb cikk, ami valaha is megjelent a Harvard Business Review-ban. Sok mindenről szól: hogyan változnak a szabályok, hogyan tolódnak el a hatalmi pontok. Háromszor olvasd el, közben tarts egy napos szüneteket. Tudom, hogy nem fogod akarni, de azért próbáldmeg. Az első elolvasás után írd ki a legfontosabb pontokat. Csináld meg ugyanezt egy másik papíron a második, majd a harmadik elolvasás után. Azután vesd össze a jegyzeteidet. Ez minden. Mára befejeztük

154

imi>!

– Ha befektető akarsz lenni, beszélj az ügyfelekkel. Ez legalább olyan fontos a befektetőknek, mint a menedzsereknek. És ez az, amit mindig rosszul csinálnak.
– Miért?
Két okból. Először is rossz kérdéseket tesznek fel. Azzal indítják a beszélgetéseket, hogy: „Mit kell tudnom?"
És mit kellene kérdezniük?
Azt, hogy „Mi az, amire félek rájönni?" Ezek azok a dolgok, amelyek tudatják velünk, hogy üzleti struktúránk elavult, vagy befektetési ötleteink közel sem olyan nagyszemek, mint korábban gondoltuk. Meghallgatni ezeket a tényeket sokkal több bátorságot igényel.
A másodikok az érzékelés. A dolgokat nem olyannak látjuk, amilyenek, hanem amilyenek mi vagyunk. Tartsd ezt észben amikor olvasod a Paradigmák című könyvet. Legközelebb mondd el, hogy áll-e rád is ez az állítás!

171

imi>!

Steve csaknem elfeledkezett a házi feladatáról. Zakózsebéből elővett egy összehajtogatott lapot, s a kissé gyűrött papírt kiterítve a mester elé tette.
Zhaónak tetszett az összegyűrt papír.
-Tudtad, hogy Bach az ebédjét saját kottáiba csomagolta? Ez azt mutatja, hogy a megfelelő hozzáállással messzire juthatsz.

175

imi>!

Különleges termék profit
Ahogy átrágtam magam a termelési adatok végtelen során, látnom kellett, hogy tíz évvel korábban a bevételeik több mint 80 százaléka származott a viszonylag egyedi, szabadalmazott, magas profitot hozó különleges termékekből, és 20 százaléknál kevesebb a többiből.
Szélsebesen kiszámoltam a mostani arányokat, és a különleges termékeké valamivel 20 százalék alatt volt. Ezt az egyetlen rajzot vittem magammal a vezérigazgatóhoz azon a héten. Vagy három órát beszélgettünk róla.

128

imi>!

Ezek után még mindig negyven projekt ügyében kellett dönteni Ezek is értékeket rejtettek, de a vállalat nem rendelkezett olyan rendszerrel, ami lehetővé tette volna, hogy felfedezzék, legalább találgatni tudjanak, hol rejtőznek ezek az értékek.
Néhány hónapon belül létrehoztunk egy rendszert, és havonta portfólió-felülvizsgálatot tartottunk. Minden egyes projektnél ugyanazokat a kemény kérdéseket tettük fel minden hónapban. A felkészültség színvonala drámaian emelkedett. A válaszok jobbak lettek, pontosabbak, reálisabbak, jobban támaszkodtak az adatokra.
Az első nagy áttörés márciusban történt, amikor egy projekt-vezető olyan prezentációt tartott a portfólió-felülvizsgálati csapatnak, amivel kivégezte a saját projektjét. Évi hárommillió dollár elköltését meg lehetett szüntetni. XXXXX zseniálisan reagált. Előléptette a projekvezetőt, és a kutatóinak fontos megbízásokat adott a vezető projektekben. A szervezet vette a jelzést – a következd két hónap alatt tíz újabb projekt szűnt meg. Már csak negyven maradt. Azonban a vezető projektek még mindig nem voltak elég értékesek, és még mindig nem volt elég olyan közöttük amely a következő három éven belül nyereséget hozhatott volna. Ezért megszerveztünk egy jelentős licencvásárlási, projektcsere- és közös fejlesztési tervet. Négy hónapon belül elcseréltük hét olyan projektünket, amelyek valaki más kezében értékesebbek voltak, megszereztük négy olyan projekt licencét, amelyek közeli nyereséget ígértek, és közös fejlesztési megállapodást kötöttünk három jelentős, potenciálisan nagy értékű és nagy kockázatú projektre.

131

imi>!

Helyi vezetés profit
– Helyes – bólintott Zhao. – Eltaláltad. Most váltsunk sebességet! Hány üzlete van a Walmartnak?
Steve nemrégiben olvasta a számot, de már elfelejtette.
– Becsüld meg!
– Ötszáz?
– Csak tíz volna államonként? – rázta a fejét Zhao.
– Ezer?
– Menj csak tovább.
– Kétezer?
– A kétezres évben mintegy háromezer volt. Mit gondolsz, mi volt a növekedési sémájuk?
– Városról városra.
– Majdnem. Megyéről megyére. Itt van, hogy csinálták.
Miközben beszélt, Zhao egy kört rajzolt, és pontokat belül a kerülete mentén, majd a pontok teljesen betöltötték a kört.
– A Starbucks minden városban megtöltötte az oszlopot, a Walmart betöltötte a kört a megyékben. Pontosan ugyanaz az alapötlet. Mekkora különbséget jelentett ez?
Steve végigment egy olyan logikai úton, mint a Starbucks esetében. Néhány perc múlva Zhao összefoglalta az általa mondottakat:
– Vagyis mindent összevéve a Walmart eredménye mintegy hat százalékpont plusszal rendelkezik. Na most mit gondolsz? Mennyire fegyelmezetten ragaszkodott Walton a profitmodelljéhez?

138

imi>!

A japán vállalatvezetőknek van egy mondásuk: „Ha ujjal mutatsz valakire, mindig tartsd észben, hogy három ujjad mutat vissza rád.”

146

imi>!

Ügyletméret profit. (kicsi azonnali nem jó, hanem a nagy később…)
-Jött egy másik lehetőség. Olyan volt ez, mint Deborah ügye. Ez a szivárványos pisztráng viselkedés.
– Szivárványos pisztráng?
– Ellenállhatatlanul vonzódnak a legközelebbi fényes csalihoz. A pisztrángokat vonzza az ezüstszínű csali, és horogra akadnak. Mi is ilyenek vagyunk. Lélektanilag rendkívül érdekes ez a pillanat, az átmenet gazdasági ostobaság zónája. Elveszítjük minden érzékünket a hosszú távú érdekeink iránt, elveszítjük a stratégiai érzékünket, az érzékünket az iránt, hogy milyen, valóban okos dolgot tehetnénk. Olyan ez, mint amikor az ember belép egy elektromágneses mezőbe, ami használhatatlanná teszi az iránytűjét.

146

imi>!

Ügyletméret
– Kiemelt figyelmet szentelt a potenciális, millió dolláros vásárlóknak. Azt kérdezte magától: „Milyen bánásmódot várnak el ezek az emberek?" És nem vitte túlzásba a dolgot. Nem volt tolakodó, de mindig kéznél volt, információkat adott nekik, és figyelemmel kísérte az igényeik alakulását. Felépítette a saját Rolodexét. Felfigyelt arra, hogy milyen hitványan viselkedik az ingatlanügynökök többsége, és alternatívát kínált. Nem volt olyan agresszív, mint a kollégái, ami miatt kezdetben ugyan néhány üzletet elszalasztott, de ez a viselkedésmód később sokkal többet hozott. És sokkal nagyobb üzleteket.

148


Hasonló könyvek címkék alapján

Gino Wickman – Mike Paton: Vedd kezedbe a vállalkozásod
Mark H. McCormack: Ha vinni akarod valamire…
Brian Tracy: Menedzsment
Cal Newport: Elmélyült munka
Kenneth Blanchard – Spencer Johnson: Az egyperces menedzser
Peter F. Drucker: Drucker minden napra
Brian Tracy: Kreativitás és problémamegoldás
Brian Tracy: Teremtsd újra az életed!
M. J. DeMarco: Gyorsítósáv a milliókhoz
Ryan Holiday: Az akadály maga az út